ESTRATÈGIA

Abans de començar a parlar de gestió de projectes hem d'introduir-nos en el que són l'organització i la planificació de les activitats de la nostra organització.

La planificació es pot definir com un sistema per fer efectives les decisions, realitzar el pla triat i aconseguir els objectius marcats per a un temps determinat, les planificacions anuals són un clar exemple d'això.

No obstant això, parlem de planificació estratègica quan aquesta marca les línies, pautes i objectius de caràcter global emanats directament de la missió i la visió que defineixen a l'entitat i que orientaran la seRa activitat per un període prolongat de temps.

Un programa és un conjunt de projectes coherents relacionats entre si. En moltes ocasions els programes van lligats als serveis o línies d'actuació de l'entitat.

I finalment, emprarem el terme projecte per referir-nos a l'aspecte més concret d'un programa, el document que expressa els objectius, les activitats i el pressupost de les accions a desenvolupar.

No podem oblidar que qualsevol planificació ha de ser flexible per poder adaptar-se a les circumstàncies. Hi ha molts factors que incideixen en el nostre entorn, que són canviants i que poden obligar-nos a adequar els objectius i les activitats al llarg de el desenvolupament de el pla. Per a això, ens valdrem de les avaluacions, que ens ajudaran a analitzar periòdicament les nostres planificacions en les seves diferents fases i components.

Abans d'iniciar un projecte de creixement institucional, tota associació hauria de plantejar-se per què vol créixer: el creixement hauria de tindre el seu fonament

principal a ampliar abastos i augmentar l'impacte. Per tant, es desaconsella iniciar un projecte de creixement el mòbil del qual siga: “créixer per a sobreviure”.

Quan una associació vol créixer ha de planificar-ho com si fora un projecte: l'organització haurà de definir uns objectius i resultats concrets, unes activitats per a aconseguir aquests resultats, situar aquestes activitats en el temps i determinar un pressupost.

Un creixement espontani i descontrolat pot portar a una associació, si no a “morir d'èxit”, almenys, a una situació indesitjada d'inestabilitat, decisions

precipitades i a posar en risc la sostenibilitat d'aquesta.

És important concebre el projecte de creixement institucional d'una associació com un creixement orgànic que implique créixer en totes les direccions i àmbits de manera natural, consolidada i proporcionada. Així, es recomana ampliar i diversificar no sols els recursos econòmics o el nombre de projectes sinó, també, el nombre de socis, col·laboradors, finançadors, entitats sòcies o contraparts, entitats amb les quals es treballe en xarxa, persones voluntàries, comunicació,

etc.

El creixement és desproporcionat quan, per exemple, es fa una campanya per a captar nous socis i després no hi ha infraestructura per a gestionar-los.

D'altra banda, es recomana plantejar un pla que siga alhora realista en els objectius a aconseguir i imaginatiu en els mitjans a emprar: en moltes ocasions no es té perquè reduir els objectius i els abastos pels escassos mitjans econòmics,

ja que hi ha moltes coses que es poden aconseguir amb una altra mena de recursos que també s'han de posar en valor.

Treballar en xarxa amb altres entitats, encara que és una inversió de temps i d'altres recursos, pot incidir positivament en el creixement, per exemple

a l'hora de difondre missatges o campanyes, sumar abastos o generar sinergies.

Finalment, no s'ha d'oblidar que ampliar o diversificar també és una manera de créixer: per exemple signar acords de cooperació amb nous agents com a universitats, col·legis o sindicats, etc. encara que siguen de caràcter molt general,

ja és una manera de créixer que es pot mesurar i que suma i impacta en la capacitat d'incidència de l'organització.

Durant els últims 50 anys, els científics socials han especulat que el canvi social pot provindre dels esforços de grups xicotets i compromesos que advoquen per noves normes socials. Per exemple, en els ara famosos estudis sobre el sexisme en el lloc de treball de Rosabeth Moss Kanter en la dècada de 1970, la professora de l'Harvard Business School va argumentar que si un cert nombre de dones pressionen perquè es modifiquen les normes del lloc de treball, llavors tota la cultura d'una organització podria canviar. . De la mateixa manera, els estudis sobre activisme i moviments socials han argumentat que un xicotet grup d'activistes pot canviar la cultura de tota una comunitat, per exemple, sobre la legalització de la marihuana o l'acceptabilitat del matrimoni entre persones del mateix sexe .

En la teoria econòmica estàndard, l'anàlisi d'estabilitat clàssica suggereix que una població només canviarà el seu comportament si el 51 per cent del grup inicia el canvi, la qual cosa fa que la idea que una xicoteta minoria puga canviar el comportament de tot el grup siga una teoria científica provocativa. Els matemàtics i físics han passat dècades construint teories que intenten predir on podria estar el "punt d'inflexió" per al canvi social. Si bé hi ha hagut dotzenes de teories matemàtiques, totes predient diferents punts d'inflexió, cap d'aquestes teories ha sigut provada empíricament. En conseqüència, encara que el punt d'inflexió és una idea provocativa, mai hi ha hagut evidència empírica concreta que realment existisquen.

El nostre estudi de punts d'inflexió, que es va publicar l'estiu passat en la revista Science, va intentar resoldre aquest problema reunint primer els coneixements de tots aquests estudis anteriors i després usant-los per a desenvolupar una nova teoria matemàtica de punts d'inflexió en el canvi social. La nostra teoria va predir una cosa nova: que hi hauria un punt d'inflexió en les normes socials tan prompte com un grup activista arribara a aproximadament el 25 per cent de la població. L'objectiu principal del nostre estudi va ser provar la nostra teoria.

Provar la teoria

La dificultat per a provar aquest tipus de teoria és que la "història" només ocorre una vegada. En altres paraules, si un grup activista falla, és difícil saber si hagueren tingut èxit si hagueren sigut una mica més grans. De la mateixa manera, si un grup activista té èxit, és difícil saber si podrien haver fallat si alguna cosa haguera sigut diferent. Per a comprendre què fa que els esforços de canvi social tinguen èxit o fracassen, i si existeix, de fet, un "punt d'inflexió" per al canvi, necessitem poder estudiar molts d'aquests esdeveniments de canvi social de manera paral·lela, perquè puguem mesure si les xicotetes diferències en la grandària del grup compromés poden, de fet, determinar si tenen èxit o no.

Per a fer això, reclutem a 194 participants en línia i assignem a cada persona a una de les 10 comunitats en línia diferents que creguem. En cada comunitat, els membres interactuaven en una xarxa social. Cada comunitat era similar en termes de la grandària del grup i el patró dels llaços socials entre els membres (que controlem). La principal diferència entre les comunitats va ser que variem la grandària del grup activista que va intentar iniciar el canvi social. Això ens va permetre observar 10 "mons possibles" diferents i determinar si canviar lleugerament la grandària del grup activista podria alterar les normes socials de les comunitats en línia.

L'estudi va tindre dues parts. Primer, en cada comunitat, els demanem a les persones que parlaren amb els seus companys membres de la comunitat i elaboraren una nova norma social sobre quins noms usar quan es refereixen a persones fotografiades a l'atzar. Per exemple, vam mostrar una imatge del rostre d'una dona i li demanem a la gent que acceptara un nom per a ella. Els membres van interactuar un a un entre ells, intercanviant els seus suggeriments, tractant de posar-se d'acord sobre quina norma utilitzar. Al principi, els participants no van poder posar-se d'acord, ja que van proposar fins a 50 o 60 opcions diferents. No obstant això, després d'un temps, cada comunitat va arribar a un consens.

Cadascuna de les 10 comunitats va crear una norma social diferent, però dins de cada comunitat, va haver-hi un acord complet. Una vegada que la norma es va establir en cada comunitat, li vam donar a les persones incentius financers que els van encoratjar a continuar usant la norma establida. Això va assegurar que qualsevol intent de canviar la norma seria resistit.

En la segona part de l'estudi, una vegada que es va establir una norma social, vam introduir un grup activista en cadascuna de les comunitats. El grup activista va intentar anul·lar la norma establida en introduir un nou nom per a la cara representada. Per exemple, si es tractara d'una imatge d'un home, els activistes podrien començar a usar el nom d'una dona per a referir-se a la persona representada.

Comencem des de la part més menuda. Per exemple, en una comunitat el grup activista era sol el 17 per cent. Després ho vam fer més gran: el següent grup tenia una minoria compromesa del 19 per cent. Continuem augmentant el grup activista, fins al 21 per cent. Tots aquests grups activistes no van aconseguir tindre un impacte substancial en les normes de la comunitat. Després, augmentem el grup activista al 25 per cent. Èxit instantani! Va haver-hi un efecte ràpid i dramàtic del grup activista en el comportament de la resta de la comunitat. Ho repliquem diverses vegades més i trobem els mateixos efectes. Els grups d'activistes de 25 per cent o més van poder canviar les normes socials en les seues comunitats.

Hi ha dues grans conclusions. Primer, els punts d'inflexió realment existeixen. En segon lloc, si coneixem les propietats d'un sistema social, podem identificar on estarà el punt d'inflexió per al canvi social.

Mudar-se al món real

Una de les implicacions més interessants d'aquestes troballes és que un grup activista que està just per davall del punt d'inflexió no sabria què tan a prop està de l'èxit. Un grup que havia aconseguit el 22% o el 23% estaria preparat per a l'èxit; no obstant això, els membres del grup considerarien que havien fracassat, ja que el seu efecte en la població no es veuria molt diferent d'una xicoteta minoria de solo el 10% .

No obstant això, els nostres resultats mostren que en guanyar una mica més de força o atraure algunes persones més a la causa, un moviment pot tindre un impacte ràpid i dramàtic en la cultura de tota la població. En un cas, descobrim que agregar una sola persona al grup activista va canviar la minoria compromesa d'un fracàs total (sense conversos) a un èxit total (convertint al grup complet)! En altres paraules, un moviment que sembla ser un fracàs pot estar en la cúspide de l'èxit.

Recentment hem sigut testimonis del poder de les xarxes socials, com Twitter i "Democràcia Real JA", per a actuar com a conductes per al creixement de l'activisme social, com Occupy Wall Street i el Moviment Indignats. Els nostres resultats mostren com aquests grups activistes poden créixer inicialment a través d'un lent augment en el número fins a arribar a un punt crític. En aquest punt, la seua popularitat i influència poden explotar, tenint una influència notable en la població en general. També hem vist això amb #MeToo i Black Lives Matter. Les implicacions ací són que una vegada que els grups aconsegueixen el punt d'inflexió del 25 per cent, poden desencadenar un canvi en la resta de la societat.

No obstant això, també hi ha un costat fosc. Els resultats del nostre estudi també mostren que aquests mateixos tipus de dinàmiques de punts d'inflexió poden ser explotats per governs i organitzacions que intenten controlar a les persones. Per exemple, a la Xina, els empleats del govern creen comptes falsos dins de les xarxes socials xineses com Weibo i es coordinen estratègicament entre si per a influir en les normes socials en els grups de discussió en línia.

Les xarxes en línia altament connectades creen més oportunitats perquè les persones interactuen amb moltes persones que potser no coneixen bé, moltes de les quals són estranyes. En aquest tipus d'entorn, és més fàcil per a un govern o una empresa posar molts actors en l'entorn social que s'uneixen entre si per a influir en les normes socials del grup. A la Xina, aquests actors, coneguts com el partit dels 50 centaus, promouen temes pro Xina que celebren al govern. En el treball que estic fent ara, estem examinant si aquests membres del 50 Cent Party arriben al punt d'inflexió del 25 per cent, moment en el qual poden canviar les normes de conversa en les xarxes socials per a dissuadir a les persones de discutir les queixes amb el govern.

Es poden veure canvis similars en les convencions socials en les normes socials sobre civilitat o incivilitat en les discussions en línia, el comportament d'intimidació a les sales de xat o l'estil acceptat de discurs en el diàleg polític. Si una massa crítica de persones s'involucra en un comportament no civilitzat o agressiu en aquests entorns socials, i s'aconsegueix el punt d'inflexió, llavors uns altres també l'adoptaran, i aquestes noves normes de discurs social s'estendran a la majoria de la població.

En una nota més positiva, una configuració fora de línia on aquestes troballes són particularment rellevants són les organitzacions. Dins de les organitzacions, les persones interactuen constantment amb un gran nombre de persones, moltes de les quals són sol coneguts casuals. En aquestes interaccions, tots intenten coordinar-se entre si sense saber molt sobre qui són aquestes altres persones. Una vegada que les normes socials s'estableixen, són reforçades per tots. Això sovint es coneix com la "cultura" d'un lloc de treball. En aquest tipus d'entorns, un grup compromés de persones que aconsegueix el punt d'inflexió pot canviar efectivament la cultura de tota una organització.

Sobre la base de la idea que originalment em va inspirar, és a dir, la idea de Kanter que les normes de sexisme en les corporacions podrien ser anul·lades si només s'aconseguira una massa crítica de dones: la bona notícia d'aquest estudi és que les normes socials són notablement flexibles i grans canvis això pot eliminar el sexisme de la cultura de l'oficina fins i tot si els activistes que pressionen per un canvi en la cultura del lloc de treball són minoria.

Un pla estratègic és el document que, en primer lloc, sustenta i recull la finalitat i el model organitzatiu de la nostra entitat. És, per tant, una reflexió profunda sobre el que és i el que persegueix l'entitat, delimitant el seu missió , és a dir, els objectius i metes generals, i el seu visió , l'anàlisi de la realitat que fem i les formes d'aconseguir els nostres objectius.

En segon lloc, i en funció de l'anterior, estableix un termini de vigència, uns objectius i unes línies d'acció també de caràcter general, a desenvolupar durant aquest període, període necessàriament ampli que pot anar, a manera de recomanació, d'un mínim de quatre anys a un màxim de deu.

Per tant, comença donant resposta a les tres preguntes destacades:

1. On som avui?

2. A on volem anar?

3. Com podem arribar?

La planificació estratègica és molt important per a qualsevol entitat perquè:

• Ens obliga a tenir una perspectiva a llarg termini;

• Facilita que totes les persones que integren l'organització vagin en la mateixa direcció.

A més, no hem d'oblidar que una bona planificació estratègica ha de ser:

• Eficaç, capaç d'assolir l'objectiu desitjat;

• Factible i apropiada, necessària i ajustada als recursos de l'organització;

• Única i sostenible en el temps, capaç de proporcionar a l'organització un avantatge competitiu;

• Dinàmica i flexible, capaç d'adaptar-se a les situacions canviants (Wikipedia, 2010).

Una volta tenim un pla estratègic que dóna pautes generals i orienta la nostra acció a llarg termini, ens cal comptar amb una eina que concrete el nostre treball en terminis més curts i en objectius més concrets, delimitant les activitats que desenvoluparem. Aquesta ferramenta és el pla de gestió.

Si hem elaborat un pla estratègic a quatre anys, posem per exemple, necessitarem plans de gestió anuals que anirem elaborant, implementant i avaluant de forma successiva i que, lògicament, hauran de ser coherents amb el pla estratègic.

El pla de gestió ha de contenir al menys els següents aspectes:

• Els objectius anuals, que han de ser avaluables i estar lligats als objectius generals de el pla estratègic;

• Les activitats per aconseguir aquests objectius;

• Les tasques a realitzar, assenyalant qui les van a realitzar i com;

• Els recursos econòmics ,, materials i humans necessaris;

• El cronograma o seqüència d'execució de les tasques i responsabilitats.

Un bon pla de gestió evita un dels errors més freqüents en les entitats: la improvisació, treballar sobre la marxa i sense temps per preparar bé les coses. El pla de gestió implica parar, reflexionar i planificar els passos que es donaran, orientant-los cap a un fi i mesurant els temps i els recursos necessaris. En definitiva, suposa operativitzar els objectius de l'entitat definint les línies d'actuació, establint les tàctiques a seguir, i concretant les accions i els projectes, tot això amb una planificació en detall i programant cada element amb temps, tasques i responsabilitats.