Treball en Xarxa i Sistemes d'Articulació Col·laboratius

introducció, recomanacions i beneficis

l'Articulador del teixit o coreògraf de les xarxes o simplement a l'activador d'una cultura col·laborativa i del treball en xarxa en les comunitats” Teixir Xarxes és un equilibri que s'aconsegueix entre la capacitat “artística”, és a dir, les característiques socials que tot ésser humà té per a connectar i generar confiança, i la capacitat “arquitectònica” que s'enfoca en conceptes i metodologies, la qual cosa permet dissenyar comunitats i processos en xarxa. Moltes persones i organitzacions fan referència al treball en xarxa i certament treballen en xarxa, ja que en definir un organigrama i una xarxa de clientela (tant interna com externa) estan generant networking. Però en la pràctica descobrirem que treballar en xarxa no és un succés tan obvi i, menys encara, quan li agreguem, d'una banda, el cognom “col·laboratiu” i, per una altra, apel·lem al desenvolupament de sistemes de gestió o articulació. Treballar en xarxa colaborativamente és complex, ja que les xarxes naixen des de la pròpia naturalesa de l'ésser humà que ja de per si mateix és biològica i químicament complexa. També som éssers capaços d'estimar i crear. Les xarxes són precisament això, espais d'amor humà i connexió de nous mons. Introducció Hui es reconeix que els sistemes tradicionals d'emprenedoria i gestió són, en part, responsables de la crisi social, econòmica, ambiental i organitzacional. Aquests sistemes que, han sigut heretats al llarg de la història, van derivar especialment de la primera revolució industrial, de la conseqüent massificació de la producció i de les formes de comunicació del segle XX. En totes elles, les persones d'una organització eren només una part d'un sistema jeràrquic de decisions unilaterals. A partir de la necessitat de buscar solucions, i gràcies als diferents avanços de les tecnologies socials (per a connectar persones i multiplicar iniciatives i coneixements), molts emprenedors, equips i organitzacions van començar a modificar els seus esquemes tradicionals de gestió i administració per uns altres més ajustats a les necessitats globals del present i que, d'altra banda , posaren com a eix a l'ésser humà i el seu benestar (qualitat de vida). La bona notícia, és que la dinàmica del mercat ha fet que progressivament les comunitats piramidals s'aplanen. Es comença a treballar més en xarxa i en marcs compartits de col·laboració generant un valor, a llarg termini, amb el client i els treballadors. L'anterior, ha anat generant un canvi cultural en les comunitats. Independent de si el canvi s'inicia des de dalt o a baix, serà la direcció (i els seus líders) qui promourà la mantención en el llarg plazo

Des de tejeRedes ens sumem als qui estan promovent formes de gestió autoorganitzades, cooperant perquè emprenedors, equips i organitzacions (públiques, privades, lucratives i no lucratives) puguen desenvolupar i implementar estructures distribuïdes de gestió focalitzada en les persones. El disseny i gestió de comunitats col·laboratives, requereix la implementació de conceptes, metodologies, tecnologies socials i pràctiques basades en el treball en xarxa i sistemes de gestió col·laboratius a través del desenvolupament de sistemes no lineals. “L'objectiu de la metodologia tejeRedes és que les comunitats d'emprenedors, equips i organitzacions aprenguen, dissenyen, planifiquen i implementen una gestió o treball en xarxa, a través d'un sistema d'articulació col·laboratiu, i promoure el perfil de l'Articulador, que permeta implementar les tecnologies socials necessàries perquè els participants puguen cultivar un valor social, de coneixement i d'ús o canvi, promovent un sistema social i econòmic diferent al tradicional” Si algú es pregunta Per a què volem fer allò?4 La resposta és simple i complexa alhora : si desitgem un món diferent, és necessari projectar noves oportunitats per a emprenedors i organitzacions. Per a això hem de canviar el model de la competència deslleial i passar a models de treball en xarxa i articulació col·laborativa, que es basen en la seducció, confiança i creativitat, és a dir, que tinguen com a plataforma una cultura col·laborativa. Aquest segon lliurament del “Llibre tejeRedes” és una millora de la primera. Bàsicament, es va prendre com a base els continguts del llibre anterior, però es van incloure nous sabers identificats en l'observació i conversa d'experiències d'organitzacions i experts en el treball en xarxa col·laboratiu i sistemes de gestió o articulació col·laboratius. De tota manera, el primer llibre continuarà sent un complement a aquest segon. Recomanacions i beneficis Es recomana com a base per a mantindre la col·laboració en les comunitats: – Fraternitat organitzacional. La base de la fraternitat és l'acceptació (tal qual són) de les persones. La negació actua en el procés invers d'integració del col·lectiu. El fonament per a la cohesió de qualsevol equip de treball és assumir altes dosis de converses apreciatives que permeten promoure els espais de fraternitat en l'organització. – Integrar espais lúdics d'escolta empàtica. Els espais que conviden a establir converses col·laboratives són claus per als equips de treball que busquen reunions participatives i processos d'autoorganització. Aquests espais han de ser seductors i convidar que les persones utilitzen tecnologies blanes per a expressar idees, cocrear, diagnosticar i dissenyar iniciatives. També és clau, per al disseny i el seu accionar, connectar a les persones des de l'humà. – Metes per a les relacions humanes. Hui les organitzacions i equips de treball estableixen, generalment com a prioritat i en un alt percentatge, el compliment de compromisos econòmics, comercials, etc. I consideren en menor mesura o percentatge, que l'establiment de compromisos enfortisca les relacions humanes (per exemple, metes entorn de la felicitat). Els beneficios5 en relació al treball en xarxa i sistemes articulació col·laboratius són amplis: – A través de l'articulació de converses i relacions, es construeixen i emergeixen els lideratges naturals (des de les bases de la comunitat). – S'abandonen els esquemes piramidals i unidireccionals per a justament horizontalizar l'estructura i distribuir les converses. – Promouen converses en codi obert, compartit. Característiques fonamentals d'una cultura col·laborativa. – Es gestionen les organitzacions -usant l'instint i connexió de l'humà- per a promoure processos caórdicos (gestió entre el caos i ordre)

a fi d'equilibrar la creativitat i els processos de monitoratge i regulació constant. – Manegen de manera natural els processos de construcció de xarxes per a generar valor social, de coneixement i d'ús. – Es compleixen diferents rols tant a nivell individual com en la constitució d'equips de treball: articuladores, líders, treballadors actius, estrategs, pol·linitzadors i astuts. És probable que un dels principals beneficis, identificats des de tejeRedes, resulte ser el sorgiment o enfortiment dels emprenedors i intraemprenedors socials o agents de canvi en xarxa. Aquests van arribar definitivament per a canviar el sistema i amb això aportar a un món millor, sempre des de l'òptica de la col·laboració i validats per la comunitat. En un estudi de tejeRedes aconseguim identificar dotze característiques claus que permeten configurar elements diferenciadors perquè les comunitats treballen en xarxa i tinguen sistemes d'articulació col·laboratius (en organitzacions tradicionals o jeràrquiques). Moltes d'aquestes característiques també poden ser part d'altres receptes del management. Ací les incloem com a efecte directe de treballar en xarxa. Aquestes característiques les hem agrupades en tres subgrups per a donar-los un valor focalitzat: Les “4 CO en Xarxa”: es refereixen a les característiques que enforteixen en xarxa les operacions d'una comunitat i que s'associen directament als conceptes de “CO”: Comunicació, Col·laboració, Confiança i Co-Acció. Les “5 I+E en Xarxa”: es relacionen amb característiques que potencien en xarxa la innovació i l'emprenedoria: Involucrament, Diversitat, Coneixement, Qualitat i Productivitat. Les “3A en Xarxa”: es vinculen a les característiques que fan que una comunitat tinga un impacte intern i extern en l'organització, potenciant a les comunitats, agents de canvi i protagonistes en la societat (persones i territoris): “Agents socials”, “Agents coneixement” i “Agents abundància”.

Individualisme

L'individualisme existeix en general en les comunitats d'emprenedors, en els equips de treball i en les organitzacions tradicionals amb jerarquies marcades. Les persones s'acomoden a l'organigrama per a protegir tant el seu salari com el poder assignat o reconegut pel càrrec i les funcions. En general, no estem preparats per a operar en altres sistemes d'aprenentatge diferents a l'individualisme, ja siga per factors culturals, educatius, pel confort o la por de perdre l'estabilitat. Per això, decidim romandre i fins i tot accentuem els processos de negació entre les persones (el contrari a promoure la fraternitat). Quan en les comunitats es promouen altres sistemes d'aprenentatges, o directament es parla de posar en pràctica (amb accions concretes) definicions i mecanismes propis dels equips col·laboratius, algunes persones comencen a operar des de la por. Com s'entenen les comunitats jeràrquiques? Les comunitats piramidals o sistemes d'articulació jeràrquics estan relacionats amb els nostres sistemes educacionals, democràtics o religiosos. És a dir, al capdamunt o en el cel estan els que dicten les regles i a baix o en la terra els que reben les ordres. Però entre el cel i la terra existeix una capa intermèdia o un purgatori (per les seues pròpia convivència amb el poder) compost per persones que no pertanyen a cap dels dos nivells. En l'últim escaló del sistema o en l'infern estan els que sobren. Aquests sistemes es caracteritzen per ser verticals en la seua estructura i unidireccionals en les converses. Els habitants del cel són els protagonistes i es preocupen que els de més a baix complisquen les metes de manera lineal.

El celestial v/s el terrenal En les comunitats matricials, és a dir , en el cel (món celestial) -on estan els gerents, directors, alts càrrecs i caps d'àrea- no conversen ni dialoguen amb els que estan en la terra (món terrenal), és a dir, amb els empleats de baixos càrrecs i aquelles persones que es relacionen amb els clients. La història es repeteix una vegada i una altra . Els que estan en la terra no entenen la raó de les seues decisions, moltes de les quals els afecten directament: canvis en la logística de treball, noves regles a fi d'optimitzar temps i costos, etc. A més, no solen rebre explicacions enfront d'aquestes decisions. D'altra banda, existeix la “queixa” generalitzada que en el cel poc saben de la realitat dels clients. S'aguditza així, la percepció que l'única cosa que importa són els números i no les condicions laborals ni humanes dels quals estan en la terra: treballadors i clients. Així mateix, els del cel, encara pensant que són els únics que tenen la responsabilitat i autoritat per a decidir sobre la sostenibilitat de la comunitat, s'enforteixen en competències per a ser millors líders, treballar de forma més participativa, millors maneres de relacionar-se amb els parells, etc. D'igual manera, els de baix reben formació per a optimitzar i ser millors treballadors, per a despertar l'intraemprendimiento, el treball en equip, etc. L'usual és que, entre els processos de formació i enfortiment de competències, els del cel i els de la terra no es creuen. Per això, és difícil aglutinar en una sola formació als membres del cel en la la terra i viceversa. Els del cel, després d'un taller de competències, proposen infinits projectes per a coordinar i integrar als de la terra. D'altra banda, aquests últims, demanen major coordinació entre caps, àrees i plans d'acció. Els de la terra a vegades no arriben a reconéixer a un sol cap. Això es deu, en gran part, als entramats difusos de comunicació, en els quals diversos comandaments envien diverses ordres unidireccionals (a vegades contradictòries) a un mateix node. El purgatori Com déiem, existeix un submon intermedi entre el celestial i el terrenal. Un món d'éssers humans treballadors i àngels, de persones amb autoritat que no estan ni en el cel ni en la terra, sinó en una posició intermèdia i no apareixen clarament en el sistema matricial de la comunitat. Són persones que tenen accés als éssers del cel, a les seues converses i fins i tot poden afectar el desenvolupament de decisions estratègiques i operatives que s'envien des del més alt. D'altra banda , saben el que passa en la terra i baixen com a guardians del cel per a escoltar i confessar als fidels terrenals. També, asseguren a aquests últims que les seues peticions seran considerades pels de dalt. Aquestes persones viuen en el purgatori, a mig camí entre el celestial i el terrenal. No poden eixir del seu espai de supervivència, ja que no els volen molt a dalt, però tampoc molt a baix. Els del cel prefereixen deixar-los on estan, és a dir, en la meitat perquè esmorteïsquen el sistema i les seues crisis, com una espècie de bàlsam per a qui ho necessite. Tampoc arrisquen molt, ja que per a això estan en el purgatori. No els interessa pujar al celestial, però tampoc baixar al terrenal. El seu món és còmode, no es cremen per cap costat, són feliços i asseguren el seu espai de funcions. L'infern Hi ha un altre tipus de persones, que són reconegudes com a poc o gens funcionals pels de dalt i a més són poc acceptades pels de la terra. Aquestes persones són les que es van a l'infern, és a dir, ixen de la comunitat. En general, tenen històries de tota mena, són víctimes o victimarios, no hi ha punt mitjà. Per l'una o l'altra raó deixen de ser importants per a la comunitat, ja siga perquè van cometre greus errors o perquè van ser el fusible o la part més prima de la corda. En l'infern conviuen persones que van estar en el cel o la terra. Els menys són els del purgatori (que en la seua posició còmoda difícilment es cremen amb algú).

La cooperació

Des de l'experiència podríem dir que la col·laboració en les comunitats s'estableix en la relació de persones i accions -que impulsen uns certs valors o ideals- entorn de un propòsit ben establit. Per això, l'eix són les persones i sense elles no existiria la colaboración6. La col·laboració ocorre en les organizaciones7: – Quan tots estan units i tenen els mateixos interessos/agenda comuna. – Quan tots s'accepten i existeix fraternitat. – Quan tots desitgen aconseguir l'èxit entorn del propòsit. Les accions que porten l'accent en la fraternitat, construeixen col·laboració. La fraternitat permet que les converses fluïsquen i circulen entre les persones. En la mesura que apareix l'ego, la col·laboració es va deteriorant. Per naturalesa som col·laboratius, però el sistema (educacional, econòmic, social) tendeix a moure'ns cap a l'individualisme, ja que anar només, en teoria, és més còmode i ràpid. En canvi, anar acompanyats i col·laborar, és menys ràpid i requereix paciència, però ens ajuda a arribar més lluny. Moltes persones diuen o creuen col·laborar, però al moment de constatar les accions, comencen a apuntar els matisos de la paraula col·laboració. La col·laboració és una sensació i si algú la trenca, el nostre cos es ressent. Per tant, la col·laboració és simplement el que la nostra biologia ens deixa sentir. Els sistemes col·laboratius són menys freqüents en les comunitats i la seua meta és posar a les persones com a eix del sistema. Per això, és important que abunde la fraternitat. Com són les comunitats col·laboratives? S'assemblen als sistemes orgànics i per les seues característiques podem comparar-les a un jardí que alberga: estacions, un ecosistema o hàbitat, un jardiner i, per cert, aromes i colors. Aquests sistemes es caracteritzen per ser distribuïts en la seua estructura i evolutius.

en les converses que es tixen. Tots els seus habitants són protagonistes i participen dels processos. A més, existeix el rol de l'Articulador, el qual ha de cuidar, a l'interior de la comunitat, la fraternitat, la llibertat i igualtat. Totes elles són característiques claus que donaran cohesió, sostenibilitat i confiança en el sistema. D'aquesta manera, les comunitats es retroalimenten quan tots cuiden del sistema (el jardí)8. Els cicles (la circulació i evolució de la comunitat) “Al jardí les estacions permeten que l'ecosistema es renove” L'Articulador (el teixidor de persones) “És la persona que rega i nodreix el jardí, poda els arbres i plantes, dona tornada la terra, etc” Les persones (els participants de la comunitat) “Al jardí: animals, insectes, plantes, arbres, flors, tots es connecten i s'alimenten entre tots” Confiança: llibertat, fraternitat i igualtat (la cohesió de la comunitat) “Al jardí hi ha aromes i colors que ens inspiren a quedar-nos”

Les estacions: els cicles (la circulació i evolució de la comunitat) Les estacions (hivern, primavera, estiu i tardor) en algunes cosmologies reflecteixen la circularitat i evolució de la vida. Per exemple, en la cultura Maputxe se celebra l'eixida del sol en cada nou cicle. Els cicles i els seus propòsits mostren l'evolució de la comunitat en relació amb l'objectiu central. Per exemple , si el propòsit principal és “produir aliments sans per a millorar la qualitat de vida de les persones”, l'organització tindrà diferents cicles que haurà de respectar (igual que aquells que té un jardí per a viure). Si la comunitat no respecta aquells cicles, es generen les crisis, ja que no adeqüen el seu objectiu central al propòsit dels cicles. D'aquesta manera, s'ha d'identificar i deixar temps en cada etapa para9: temps de pluges, brots, abundància i descans. Temps de pluges És important que les persones de la comunitat s'exposen a l'aigua i al vent perquè les vivències passen, es netegen les energies i es renoven els estats d'ànim. Aquests períodes es donen amb posterioritat als faces fallida i, per això, és necessari posar a descansar el sistema o deixar que les emocions de les persones involucrades percolen durant un temps. D'aquesta manera és necessari prendre períodes de silenci i reflexió que permeten meditar i aprendre de la història viscuda. Temps de brots Després de la reflexió i l'observació, la comunitat comencen a tindre altres mirades i converses que fomenten períodes d'escolta activa i aprenentatges del passat. És també un període de creativitat i innovació que permet potenciar el propòsit central de la comunitat, els seus valors, ideals i els paradigmes que la mouen. L'anterior, generarà proximitat i comunicació a l'interior (entre els quals treballen pel propòsit) i en l'exterior (clients, proveïdors, etc.). Temps d'abundància Una vegada que la creativitat i la innovació han donat els seus fruits, és necessari proveir als qui ens envolten. Allò, generarà abundància en les relacions (valor social), es compartiran coneixements i experiències (valor de coneixement) i suscitarà recursos per a intercanviar, vendre, etc. (valor d'ús). En aquell moment, és important, llavors, reservar per als següents períodes del cicle. Temps de descans Quan el sistema està ple de valor social, de coneixement i d'ús (econòmic) cal descansar, gaudir l'aconseguit i mantindre el sistema perquè , en algun moment, arribe un període de renovació. Cal esperar aqueix punt de faça fallida que permeta començar de nou i evolucionar en el temps, ja que si ens quedem en el mateix i amb el mateix, la comunitat estarà destinada a morir. Els cicles són importants per a la circulació i evolució de la comunitat i el seu sistema d'articulació. És important saber que, en alguna part del cicle, tot descansarà per sempre, és a dir, morirà per factors naturals o externs. L'hàbitat: Les persones (els participants de la comunitat) L'hàbitat o ecosistema d'habitants del jardí, és el que permet que existisca la diversitat i des d'allí la col·laboració en la comunitat. Així ho explica Jordi Bascompte10: “Tant els ecosistemes com els sistemes econòmics formen xarxes complexes en què múltiples actors interactuen els uns amb els altres”. A més agrega: “En aquestes xarxes, les plantes beneficien als insectes i els insectes a les plantes. A més, unes espècies d'insectes poden beneficiar a unes altres si van a les mateixes plantes. I unes espècies de plantes poden beneficiar a unes altres si les pol·linitzen els mateixos insectes. És el que anomenem una xarxa mutualista” Bascompte explica també el que succeeix en els sistemes d'articulació virtuosos i complexos, com per exemple la indústria de la moda entre dissenyadors i contractistes. També en l'hàbitat d'insectes i plantes és important cuidar a les persones que generen la fraternitat, ja que són elles les que construeixen o donen cohesió a la comunitat. En aquest sentit Bascompte diu: “Si tothom actua de manera egoista, la societat sencera es col·lapsa. Per tant, si volem tindre un sistema social estable, convé crear incentius i reconeixement per a qui contribueix al bé comú. Cal protegir els que més ajuden perquè són els més vulnerables a l'extinció”. I agrega “Identificar els nodes que més contribueixen a la robustesa de la xarxa i protegir-los ajudarà al fet que la xarxa siga menys vulnerable a l'error o a l'atac d'un hacker” La pol·linització entre diferents insectes i plantes contribueix al fet que els processos d'innovació i creativitat resulten col·laboratius. Per tant, és clau tindre diferents perfils de persones que interactuen en l'organització perquè el sistema d'articulació resulte sostenible. És important que tots els habitants del sistema mantinga l'equilibri. Si aquests no es troben bé o no s'accepten, el sistema tendirà a trencar-se i a fraccionar-se. Per això és important protegir cada persona que compon la comunitat. Com es va dir abans, és necessari cuidar a les persones que cultiven, particularment, la fraternitat, la generositat, transparència, etc., ja que elles seran les polinizadoras del sistema perquè el cicle evolucione. D'altra banda, és important estar alerta amb les persones que conviuen entorn dels egos i a la negació, ja que provocaran en el llarg termini el col·lapse del sistema col·laboratiu. El jardiner: L'Articulador (el teixidor de persones) És la persona que cuida l'hàbitat o ecosistema del jardí. Entre insectes i plantes, és qui d'acord amb el cicle de “pluges”, “brots”, “abundància” i “descans” resoldrà diferents maneres d'actuar segons el moment: adobar la terra, podar les plantes, etc. En una comunitat és qui, any rere any, va afinant l'escolta i l'observació de les persones entorn del sistema d'articulació. D'aquesta manera, és capaç d'evidenciar els cicles, els nodes de conflicte, els nodes d'abundància, etc. El jardiner és una persona important i irreemplaçable, però també ha de ser cauta, sigil·losa, quasi invisible, deixant que l'ecosistema continue la seua vida, però teixint dia a dia les relacions i converses que es creuen al jardí o organització. El jardiner va col·locant llavors segons els moments del cicle, però mai sabrà el que passa. D'aquesta manera el que realitza són processos d'articulació que permeten que la comunitat circule i evolucione segons el nivell d'aigua, la qualitat de la terra, la gradació solar, intensitat de les pol·linitzacions i creus entre insectes/ plantes. Així es creen, llavors, les instàncies perquè les plantes cresquen fortes i els insectes es mantinguen vigorosos. El jardiner és com l'aranya, tix i tix, i quan sent que alguna cosa no està bé en el sistema o jardí, immediatament intenta resoldre aqueix nus de conversa. Les aromes i colors: La confiança, fraternitat, llibertat i igualtat (la cohesió de la comunitat) El més significatiu d'un jardí són els seus colors i aromes, ja que permeten que els seus habitants gaudisquen i convisquen en l'ecosistema. En una comunitat ho relacionem al bon ambient o el fluir de la fraternitat i la construcció de confiança. L'anterior, provocarà que noves interaccions s'unisquen a l'ecosistema, augmentant la seua capacitat de pol·linització i resiliència entre un cicle i un altre. Això es tradueix en què noves persones se senten atretes -de manera lliure i igualitària- per la comunitat. Això permet que l'hàbitat s'enfortisca. Si un jardí té una bona cura (per part dels seus jardiners), viu cada cicle correctament i desenvolupa una positiva interacció, tindrà aromes i colors especials, independent de l'estació de l'any. Per tant, la confiança al costat de la fraternitat, no resulta només del mer respecte o grau d'acceptació: és un camí de treball a llarg termini, on la comunitat s'acura en la sembra i la collita. Allò repercutirà positivament en l'equilibri i la sostenibilitat del sistema d'articulació. La fraternitat ha d'estar acompanyada de la igualtat i la llibertat per a donar-li cohesió a la comunitat. La fraternitat és una dansa sincronitzada i harmònica que estableix llaços empàtics amb uns altres i impulsa un conjunt d'accions que mobilitzen a una comunitat. Per tant, la comunitat es mou des de la fraternitat i si aquesta desapareix es fraccionarà.

De l'individualisme a la cooperació

Per a iniciar el canvi és important preguntar-nos com és possible passar de pràctiques organitzacionals on predomina l'individualisme, les jerarquies i els egos, a pràctiques on les persones col·laboren. Tres camins per a regenerar sistemes col·laboratius És necessari recordar que les característiques de la col·laboració sempre ens han acompanyat (des del nostre naixement), però les anem oblidant a favor de l'individualisme. Per tant, és possible regenerar les característiques col·laboratives (personal i col·lectiva), ja que són part de la nostra naturalesa. Adquirim unes certes característiques individualistes, ja que els gimnasos on practiquem les relacions humanes o les estructures on convivim diàriament (governs, sistema educacional, escoles, treball, la pròpia família o el club d'esports) són mòduls molt jeràrquics i en molts d'ells es promou la competència (qui és millor en detriment d'un altre) avivant, amb això, la flama dels egos personals i col·lectius. L'experiència ens convida a observar 3 camins relacionats al concepte de comunitat, a fi de regenerar i iniciar un procés de canvi, és a dir, per a passar de sistemes governats per l'individualisme a la col·laboració. Aquests camins són: – Des de les persones (emprenedors o agents de canvi) – Des de la xarxa/comunitat local (persones, equips i organitzacions delimitades en número) – Des de la xarxa/comunitat global (territori de persones i organitzacions no delimitada en número) Si bé els tres camins són formes diferents d'abordar el canvi, és necessari assenyalar que -en estar relacionats entre ells- són també tres maneres d'abordar les necessitats d'un mateix sistema. Des de tejeRedes, sumem a més la visió més holística. Entre persones, xarxa/comunitat local i global existeixen diferències subtils, però al moment d'adreçar el camí, les vicissituds sorgeixen en la forma i intenció de promoure un canvi cap al col·laboratiu (considerant per cert el nombre de persones involucrades i com emergeix la iniciativa). No existeix una regla clara. Des dels sistemes tradicionals es parla de processos “Bottom Up” (de baix a dalt)

i “Top Down” (de dalt a baix) per a entendre com naixen les intervencions (des de les bases del poble o des del cap del govern). Això es veu mesclat alhora amb processos endògens (des de dins) o exògens (des de fora) per a comprendre com s'activa el sistema. En el nostre cas, i des de la mirada dels sistemes complexos d'activitat humana, la regla general aplica que tot pot començar i ocórrer per qualsevol part (incloses les mirades Bottom Up o Top Down i Endògens o Exògens). L'important és determinar en quin nivell estem les persones observant el sistema i com es tixen les converses. Aquests nivells d'observació i conversa poden donar-se des de: – Xarxa/comunitat més global: xarxa àmplia de persones i organitzacions que es relacionen en un territori (per exemple més de 180 persones) – Xarxa/comunitat local: comunitat delimitada de persones que conviuen en una organització o equip (per exemple 7 a 180 persones), o – Persones: emprenedors o agents de canvi en conjunt amb els seus parells (per exemple 1 a 7 persones). Des de la xarxa/comunitat global o territori, la comunitat de persones és molt àmplia, com un barri o una universitat. Les necessitats deriven de clams generalitzats. Des de la xarxa/comunitat local o equip/ organització, parlem de comunitats més delimitades que conviuen en una petita i mitjana empresa (PIME) o una organització cultural de barri. Les necessitats deriven de col·lectius de persones delimitades. Des de les persones o emprenedors/ agents de canvi, parlem de persones que destaquen en la comunitat d'un territori o equipe/organització i que impulsen processos de canvi, com per exemple, un arquitecte d'habitatges socials o un actor de teatre que connecta patrimoni i ciutadania. Les necessitats naixen de l'observació d'una o poques persones. Xarxa/comunitat global o territori La xarxa/comunitat global (o territori) la podem assemblar a un contenidor general del sistema. La majoria d'aquestes persones són part de diferents dominis traduïts en comunitats o organitzacions que es connecten entre elles per a desenvolupar diferents propòsits.

La mirada des de la xarxa/comunitat global o territori és àmplia i necessita fixar molt bé les necessitats de treball per a encaminar un procés de canvi. Existeixen exemples interessants en aquest àmbit. Un cas és la universidad11 que, vista com un territori, conviuen diferents estaments i milers de persones (funcionaris, professors i alumnes). En aquest cas, el cap de l'organigrama (entenga's la rectoría), va decidir, en la seua planing de treball, promoure una cultura col·laborativa i per a això va crear un programa12 transversal que, sense canviar l'estructura formal de la universitat, va començar informalment a regenerar processos col·laboratius a través de la identificació de necessitats col·lectives i la formació d'equips interdiciplinarios. L'interessant d'aquest cas, és com impulsant processos de formació i canvis en les pràctiques de treball en equip (canviar el gimnàs i les sessions d'entrenament), amb metodologias i tecnologias socials col·laboratives, les persones van començar a mobilitzar accions que van desembocar en una energia que il·lumina el territori: cultura col·laborativa. Xarxa/comunitat local o equipe/ organització La xarxa/comunitat local o equipe/ organització és un nivell intermedi d'actuació. Es refereix a persones que, unides per un propòsit i des de les seues activitats, desitgen realitzar un procés de canvi en les seues relacions internes i externes. La xarxa o equip es relaciona amb: les àrees de treball d'una organització (equip comercial d'una empresa), un grup de persones que desenvolupen amb un projecte (associació cultural de barri) o amb les nostres vides de pares, mares, fills/filles (la família). En aquest àmbit també existeixen exemples interessants: les empreses que decideixen canviar els seus models de gestió i participació de la propietat i els trabajadores13. Aquest seria el cas d'una empresa14 en la qual els seus treballadors decideixen canviar el model, és a dir, l'organigrama i els processos de treball, per a aconseguir més horitzontalitat, una millor distribució en la presa de decisions i augmentar les relacions obertes de col·laboració amb la comunitat (proveïdors, clients, ciutadania, etc). Persones o emprenedors/agents de canvi Molts equips o xarxa/comunitat local es formen per accions socials o d'emprenedoria, no obstant això, sempre existeix una persona que destaca per les seues qualitats d'agent de canvi. És a dir, persones que són activistes socials o emprenedors. La majoria d'ells tenen un cognom en comú: líders. Encara que existeixen diversos matisos per a caracteritzar a un agent de canvi, és clar que hi ha una diferència abismal entre un líder que promou la col·laboració i un altre que s'inclina per l'individualisme. És important que els líders col·laboratius emergisquen des de les bases dels territoris o equips i ho facen per les seues pròpies característiques (de forma organitzada i no forçada). S'acostuma que, en els sistemes individualistes, els rols de lideratge es designen amb el dit del favoritisme. En els sistemes col·laboratius, en canvi el lideratge de les persones emergeix com a resultat del reconeixement dels altres. A causa d'una sèrie de factors, com el disconformismo amb el sistema global, els problemes derivats de les migracions forçades per les crisis territorials i la pobresa, ha començat destacar persones que usualment diem agents de canvi. No obstant això, són també emprenedors socials o simplement líders dels seus territoris. Aquests desenvolupen processos de canvi, en la qual: – En primer ordre, identifiquen en la comunitat necessitats o problemes per a transformar-los en oportunitats o reptes. – Segon, la comunitat s'interessa pel repte i són capaços d'impulsar directament solucions o equips col·laboratius per a abordar-los. – Tercer, desenvolupen un projecte traduït en un negoci o acció de canvi social. – Quart, implementen el canvi a través del projecte (producte o servei). – Cinqué, la comunitat valguda i participa del projecte (comprant el producte o servei) o procés de canvi.

Actualment, en aquest àmbit d'agents de canvi, tenim molts exemples de persones i organizaciones15 que volen modificar els seus entorns i, en la mesura del possible, el món. És en aquest entorn, per exemple, que es mobilitzen joves per a millorar la qualitat de vida de persones i territoris menys afavorits en l'econòmic. És a dir , persones que volen modificar la forma i fons de com es construeixen barris d'habitatges sociales16 o com les persones del barri s'involucren en les seues necessitats i solucions de manera col·laborativa.

Com articular xarxes?

El rol d'Articulador el desenvoluparem en diversos capítols. En una primera part, presentarem la seua funció substantiva d'articulador (promotor). En una segona, abordarem la seua funció de teixidor d'éssers humans i, finalment, explicarem la seua funció de dissenyador per a implementar el treball en xarxa i els sistemes d'articulació col·laboratius. Articulant per a promoure col·laboració La col·laboració aplicada a les comunitats és un concepte molt integrador i holístic, però l'Articulador buscarà inspirar-la i portar-la a l'acció d'acord amb les experiències i realidades17: – La col·laboració, en un sistema de gestió, ha d'adaptar-se a la capacitat de la comunitat i adequar-se als entorns. Per exemple, en organitzacions del sector tecnològic, la col·laboració es dona de manera bastant natural. Al contrari, en unes certes cooperatives, si bé la col·laboració és central, això no implica que es desenvolupe de manera eficient. – La col·laboració ha d'estar alineada amb el propòsit del negoci i la satisfacció de les persones de la comunitat. És important el “per a què” realitzem processos col·laboratius (temes comercials, d'innovació, etc), ja que tots tindran diferents enfocaments de treball. – És necessari definir per escrit les regles del joc o criteris, ja que determinaran el marc col·laboratiu. A més, és important que siguen compartides i comunicades per tots i que les definicions no limiten els processos col·laboratius. – És desitjable traure-li el màxim profit a les persones que participen del procés. Els estudis indiquen que quan la col·laboració és activa en una comunitat els resultats econòmics i la satisfacció de les persones és alta. – A través de la col·laboració s'ha de generar valor d'ús o econòmic i aquest ha de repercutir en les persones que ho han generat. Les estructures d'hores extres o bons no ajuden als processos col·laboratius. – El procés col·laboratiu es pot iniciar amb equips delimitats i persones que estiguen disposades a col·laborar i adaptar-se. D'aquesta manera, pot ser molt més fàcil experimentar o replicar en altres grups. – En alguns processos de canvi, ens podem trobar amb comunitats que desenvolupen tècniques col·laboratives, però al final les decisions les prenen uns pocs. D'altra banda, per a iniciar un procés de canvi des de la col·laboració, ens podem trobar que18:

basades en processos de gestió tradicional, avançaren cap a equips directius més col·laboratius, seria un gran assoliment per a iniciar un canvi. La burocràcia la generen els directius, a través de projectes inútils, per a justificar el treball i la seua remuneració. – Si en una organització la directiva treballara colaborativamente, es podria augmentar la productivitat i, amb això, s'eliminarien molts projectes ineficaços. D'aquesta manera, s'avançaria en altres nivells de l'organització per a desenvolupar equips col·laboratius. – És més fàcil iniciar processos de canvi (cap a sistemes d'articulació col·laboratius) quan tenim organitzacions amb un sol amo. – L'ego pot paralitzar un projecte. Per això , deixar que els equips funcionen de forma acte-organitzada és un gana-guanya, on el mèrit és de tots. També l'experiència d'articulació ens dona algunes línies perquè la col·laboració s'instal·le a nivell micro en els equips de treball o emprendedores19: – La planificació en general cal desenvolupar-la de manera col·laborativa perquè cadascun puga fer el seu treball de manera clara. – És important tancar un projecte i que tots estiguen d'acord perquè senten que han aconseguit l'èxit (colaborativamente). Quan tots arriben a la meta, se senten felices i motivats, ja que han participat conjuntament del procés. – Un equip que té persones que no són part de l'èxit final, trencaran l'equació col·laborativa. Cal reconéixer, per tant, les aportacions de les persones. – Per a poder innovar es necessita de la col·laboració de tots. Per tant, és necessari construir sobre la base del treball de diferents persones (fins a anar millorant un projecte). – No és el mateix un equip que treballa colaborativamente que col·laborar en una organització.