AUDITORIA SOCIAL

Una introducció

El terme auditoria social està encunyat recentment i, com a resulta habitual quan una idea pugna per aconseguir la seua acceptació, s'ha generat una dialèctica sobre la seua acotació conceptual. Malgrat la seua clara indefinició, aquesta accepció és habitual tant en tractats especialitzats com en informes emesos per entitats lucratives i de caràcter no mercantil.

El primer problema al qual ens enfrontem és determinar a què ens referim quan es parla d'auditoria social. Pas obligat és remuntar-nos als orígens en l'ús del terme. Els primers intents de “fer” auditoria social es daten en la dècada dels setanta als Estats Units i Europa, encara que es detecta una acceptació i interés en la dècada dels 80-90.

En el tercer sector del nostre país, algunes entitats no lucratives han publicat, sota la denominació de memòria de sostenibilitat, la descripció dels projectes socials anuals, com ara la Fundació Grup Eroski, Creu Roja España, Fundació Eco

Així s'aprecia que, al llarg del temps, l'auditoria social abasta enfocaments teòrics diferents; des d'elaborar-la com a informació descriptiva fins a comprendre-la com l'avaluació social de l'entitat . L'auditoria social com a avaluació és el concepte més actual, on l'objectiu és proporcionar una valoració de l'impacte de l'ens en el seu entorn, publicitar els assoliments aconseguits i demandes no ateses, i programar tasques per a millorar la satisfacció dels usuaris.

Però tots som conscients que són molts els aspectes valorables, diverses les intencionalitats d'un acte en si i múltiples les maneres d'escometre una acció. Així doncs, per a poder seguir en el nostre camí –definir un procediment d'avaluació– és necessari determinar: — “què valorar d'una organització –si escau quina tipus d'entitats són susceptibles de ser valorades des de l'auditoria social–”, i a aquest aspecte el denominarem àmbit d'una auditoria social. — “per a què valorar –o per què–”, atés que són molts els interessos que conflueixen en una organització; des de projecció social a supervivència comercial, des de competitivitat fins a comportaments ètics,... i a aquesta qüestió la direm objectius d'una auditoria social. — “com valorar”, criteris d'avaluació, opinions legitimades en el procediment, pautes democràtiques de treball...

Sobre l'àmbit de l'auditoria social les entitats poden ser observades des de diferents perspectives atés que proposa una doble fi: mesurar i informar sobre l'impacte social de l'entitat i sobre el seu efecte mediambiental.

Observem doncs que d'inici en els mètodes d'auditoria social utilitzats en el món anglosaxó existeixen postures compartides i discordances, o falta de consens en aspectes com ara el “àmbit de l'auditoria social”. Totes les propostes comparteixen que els processos d'anàlisis i avaluació poden ser aplicables a qualsevol organització, i aquesta possibilitat existeix perquè el camp d'anàlisi en tots els mètodes no és l'entitat en si, sinó l'efecte social que produeixen certes activitats i actuacions en l'entorn pròxim. A partir d'ací detectem certs desacords de base en els mètodes dissenyats; l'avaluació de l'impacte mediambiental i el mesurament del comportament ètic.

Definim doncs l'àmbit de treball del nostre mètode d'auditoria social com el conjunt d'activitats d'una organització que provoquen reaccions en el camp social, atés que aquesta és la postura més consensuada. Una qüestió col·lateral és delimitar què es comprén com a “camp social”. Basant-nos en l'acotació establida des del “triple bottom line”, sota el concepte auditoria social s'engloba el desenvolupament de tècniques per a avaluar i informar sobre l'impacte social i el grau de conducta ètica de l'organització

Estudiar aspectes socials, i definir processos a tal fi, té implicacions en moltes ocasions, convergents amb l'anàlisi de l'impacte de conductes ètiques. És per això que ens cenyirem a identificar auditoria social amb l'estudi i procediments de mesurar i informar sobre les actuacions que afecten els interessos de caràcter social, entre les quals es poden avaluar qüestions d'ètica de l'organització.

En la construcció d'un procediment d'auditoria social la premissa fonamental és avaluar, amb l'únic propòsit d'aconseguir informació útil. Però utilitat per a què? Per a poder respondre a aquesta pregunta ens remetrem a la idea que “el punt de partida de l'auditoria social és el sistema social en el qual s'integra”, que en el nostre cas és el tercer sector espanyol. Vegem doncs els aspectes que caracteritzen el nostre camp d'acció i per a això aprofitarem les conclusions contingudes en l'estudi El Sector No Lucratiu a Espanya (Ruiz Olabuenaga, 2000), on se li retrata com:

1. 1Una força econòmica en alça, atés que el seu consum anual es xifra en el 4.6% del PIB, destacant com un important motor per a crear ocupació (ja en 1995 el nombre d'empleats a jornada completa representava el 4.5% del total dels treballadors espanyols), sent a més el sector més representatiu en la canalització d'esforç voluntari.

2. Un sector que està en incipient creixement, registrant-se, en termes de grandària, per davall de valors mitjans de presència en l'àmbit internacional o europeu.

3. La major part dels ingressos d'aquest sector prové de quotes i cobraments de serveis, així com d'ingressos en espècie, enfront del baix suport filantròpic privat i del sector públic. A aquestes característiques, ens agradaria destacar la tendència que va detectar Marbán (2000) en les seues maneres de gestionar cap a la professionalització, mesura en la creixent intervenció dels professionals no directius en la gestió, així com en la disposició cada vegada més manifesta de personal propi per a atendre tasques administratives. Des del nostre punt de vista, el tercer sector espanyol es presenta com un conjunt d'iniciatives carregades d'entusiasme però mancades de mètode per a la seua gestió.

Amb tot això arribem a detectar necessitats en el tercer sector espanyol i, que entenem, podrien ser ateses des de l'auditoria social. Bàsicament, estem treballant amb un sector encara en creixement i sense consolidar al nostre país, constituït per uns potencials i organitzacions desconegudes per a la societat. I unit a això, la desconfiança que possibles voluntats filantròpiques pogueren manifestar en l'exercici del seu paper de finançador. Aquest sector seria mereixedor de disposar d'instruments per a informar sobre els seus assoliments i errors, de la seua intencionalitat per corregir actuacions que foren convincents i transparents.

Entenem que hi ha dues possibles vies per a garantir convicció i transparència. D'una banda sotmetre les conclusions i informes extrets del procediment d'avaluació a un procés de verificació, que en la majoria de les propostes es comprén que ha de ser un control per part de signatures independents a l'organització avaluada. D'altra banda, que siguen professionals independents els qui tutelen o fins i tot executen de manera directa l'aplicació dels mètodes i procediments d'auditoria social.

Conciliant totes les idees i pautes establides des de diferents postures, entenem que el mètode amb el qual es dote al procés d'auditoria social ha de definir-se a partir de tres pilars fonamentals:

1. Que estiga construït per a informar tant agents aliens com involucrats amb la gestió de l'entitat; els stakeholders. La bondat del procés dependrà del grau de transparència i credibilitat de la informació, així com de la seua capacitat per a facilitar una eina de gestió.

2. Que les fonts d'informació que es processen estiguen localitzades entre els stakeholders més representatius de l'organització auditada.

3. Que estiga formalitzat per a poder, almenys, ser verificat per censors independents a l'entitat auditada, amb l'ànim de garantir l'objectivitat de la informació. Així doncs l'objectiu bàsic d'una auditoria social és proporcionar informació transparent i creïble sobre la valoració, que estimem útil per als agents que mostren interés (stakeholders), de l'impacte social de les actuacions d'una organització –en el nostre cas membre del tercer sector espanyol–.

De fet, no hem creat una idea sinó que secundem una hipòtesi de treball ja definida per Freeman (1983), i compartida per tots els que treballen en aquest camp; els stakeholders són una part fonamental en tot procés d'auditoria social.

L'apreciació anterior suggereix algunes puntualitzacions conceptuals. Concretament, un dels procediments mes difosos a Espanya per a l'avaluació d'entitats no lucratives, i que és elaborat per la Fundació Lleialtat, podria ser identificat, erròniament, com una auditoria social. Aquesta Fundació duu a terme periòdicament una publicació sobre el grau de compliment de certes ONGs espanyoles amb determinats “principis de transparència i bones pràctiques”. Aquests preceptes, formulats arbitràriament per l'entitat avaluadora, només responen a criteris d'emplenament amb requeriments legals i procedimentals, però s'obliden de pre- guntar als stakeholders sobre aspectes d'interés social. La falta de consideració dels stakeholders en aquesta metodologia de treball fa que desestimem el mètode com a procediment d'auditoria social.

Per al disseny d'un procediment d'auditoria social, o cosa que és el mateix, una avaluació sobre l'impacte social d'una organització, valorarem les propostes més destacables i significatives, amb l'afany d'extraure aspectes aprofitables per a dissenyar el nostre mètode. Les propostes que hem seleccionat per a la seua anàlisi i posterior avaluació i aprofitament són el Toolkit , per la seua aplicació testada en entitats del tercer sector internacional, i la variant AA1000, pel seu acolliment i difusió des de la professió i organismes governamentals.

Com conclourem mes endavant, del seu estudi podrem extraure les raons de la seua rellevància; constitueixen mètodes de treball alternatius i representatius de les actuals tendències de mètode en l'auditoria social.

Cinc són els aspectes fonamentals en els quals centrarem el nostre estudi quan analitzem les tres propostes alternatives:

1. Impacte aconseguit.

2. La precisió i claredat del procediment de treball definit en cada cas, observant si es realitza una assignació exhaustiva de tasques i responsabilitats i, a més, la proposta segueix una seqüència lògica i ordenada d'activitats, degudament justificades i explicades.

3. El grau de flexibilitat del mètode de treball dissenyat i la seua capacitat per a ser aplicable a tota mena d'organitzacions.

4. Es presenten informes normalitzats i comprensibles a fi de permetre la seua utilitat i comparabilitat.

5. L'aplicació del mètode de treball té avantatges afegits al mer fet de proporcionar una avaluació puntual o històrica dels assoliments socials d'una entitat.

Avaluant totes dues propostes, considerem que són mètodes amb el suficient impacte.

Per la seua part el Toolkit, amb el finançament de la Comissió Europea, ha sigut validat en, aproximadament, 100 entitats no lucratives, de característiques i grandària molt variada, de Suècia, Dinamarca, Finlàndia, Espanya, Anglaterra, Escòcia, Irlanda, Itàlia, Bélgica i França.

Paral·lelament, el mètode AA1000 destaca pel seu reconeixement professional i encara que manquem de dades precises sobre la seua aplicació efectiva, són moltes les organitzacions que reconeixen la seua vàlua per a conduir al mesurament de l'impacte social d'una entitat. Indicar que la norma d'acompanyament AA1000 Assurance Standard (2003) va ser aprovada després d'un suport substancial d'inversors, ONGs, sindicats i empreses.

Tant en AA1000 com en Toolkit es presenten unes pautes, procés i mètode de treball clar i precís, i l'efectivitat de la seua aplicació depén de la rigorositat en el compliment seqüencial de les tasques. Tal és el rigor d'aquestes propostes que han rebut critiques sobre aquest tema .

A partir d'ací, l'anàlisi des d'aquesta perspectiva suggereix les primeres diferències.

El Toolkit fomenta que l'auditoria social s'execute des d'un grup intern de treball, format per partícips de l'organització no lucrativa: gerència, staff, plantilla i voluntaris, així com representants de la resta de stakeholders. A més, aquesta proposta és precisa en l'assignació de responsabilitats per a tots els partícips d'aquest grup en l'execució del procés.

No obstant això, en l'AA1000 s'aposta per una execució des d'un grup de treball intern i, a més, la seua posterior avaluació des d'entitats professionals alienes a l'entitat auditada. A això hem d'afegir que no es requereix metodologia per a la creació del grup de treball intern, no s'explicita la participació efectiva de representants dels grups més significatius de stakeholders ni pautes mínimes de conducta que hagueren d'atendre els seus partícips.

Si per grau de flexibilitat entenem la capacitat d'un mètode per a ser aplicat eficientment a estructures de molt diversa naturalesa, podem aventurar que, a diferència de l'AA1000, el Toolkit manca d'això. El model Toolkit està dissenyat per a proporcionar aprenentatge en la millora de decisions en règim democràtic. Per això, els seus creadors posen especial èmfasi en la creació de canals de comunicació entre els stakeholders, garantint d'aquesta forma la transmissió d'opinions alternatives davant un mateix problema i la possibilitat de conjugar una solució consensuada. En conseqüència, entenem que no pot ser aplicat en fundacions, organitzacions religioses, certs partits polítics, algun tipus de cooperatives,... Per a la seua aplicació efectiva ha d'existir una predisposició positiva cap a la democratització i oberturisme en l'organització.

No obstant això, l'ISEA va dissenyar l'AA1000 amb to generalista i per això gaudeix d'un alt grau de flexibilitat. Aquest aspecte ha servit per a ser considerada una guia efectiva i consensuada en l'elaboració de Triple Bottom Line Reporting (TBLR), l'aplicabilitat de la qual s'estima d'utilitat tant per al sector públic, el conjunt d'entitats no lucratives, així com per a les estructures del sector públic (Davenport, 2001). En tots dos casos s'incorporen propostes d'informes, i en el cas Toolkit amb alt nivell de precisió en contingut i format. Les recomanacions més suggeridores en Toolkit són l'Statement of Purpose i el Variance Picture. El primer d'ells té com a fi explicar la cultura que subjau en l'organització, establint el Value Base o codi ètic, mentre que el Variance Picture és un informe on es comparen gràficament dues variables; “on creu l'organització que es troba” i “on li agradaria trobar-se”.

Per part seua, l'ISEA presenta només continguts mínims de dos informes, suggerits com a fonamentals, per a garantir claredat i rellevància en la informació transmesa: informe ètic-social, resultant de l'anàlisi d'auditoria interna, i el derivat de l'auditoria externa, o informe d'auditoria.

Com a avantatges afegits indicar que el model Toolkit, tal com està dissenyat ha fet que es convertisca en una eina de gestió per a les entitats que l'han aplicat. De fet, les conclusions de les anàlisis són proposades de millora per a l'organització avaluada. I certament podríem afirmar que aquest model és un mètode d'acte avaluació. Per part seua, i per a donar consistència a la proposta, l'ISEA defineix les pautes per a integrar en el sistema de gestió de l'organització l'auditoria ètic-social, amb l'aposta que les àrees millorables en aspectes ètic-socials s'atenguen en la mateixa línia que els gaps en aspectes productius, organitzacionals, financers i comercials.

Per a concloure aquesta comparativa, assenyalem que entre totes dues guies de treball existeixen moltes similituds, entre les quals destaquem: — El valor substancial que se li dona a la participació activa dels stakeholders de les entitats — La responsabilitat operativa que ha d'assumir l'entitat en el procés d'auditoria social. — S'aposta per la utilitat de l'auditoria social per a enriquir el seu sistema de gestió.

Deixem aquesta qüestió per a ressaltar una discrepància metodològica; la necessitat de sotmetre o no a auditoria externa l'informe resultant de l'avaluació de l'impacte social i proposta de millores. Com podríem conciliar aquestes dues postures? És una qüestió ideològica irreconciliable, que parteix de la creença des de l'ISEA que l'auditoria social ha de “normalitzar-se”, mentre que els promotors del Toolkit són poc inclinats a normes generalistes d'obligat compliment. Des de GESES ens qüestionem fins a quin punt una organització que manifesta obertament el compromís amb el seu entorn d'avaluar els seus fracassos i encerts socials, d'escoltar als seus partícips i usuaris i, fins i tot, permetre una participació activa de les seues stakeholders en la definició i instrumentació de pautes per a millorar la seua projecció social,... és necessari que necessite una certificació d'aplicació correcta de procediments. Tal vegada, des de l'AA1000 no hauria d'implantar-se com d'obligada aplicació la intervenció d'un auditor extern, excepte per a determinada mena d'estructures empresarials i de caràcter públic.

Amb aquestes apreciacions generals creiem que és suficient per a presentar una proposta de treball dissenyada per a les entitats del tercer sector espanyol, sempre d'acord amb el perfil psicològic i la cultura organitzacional propi del nostre país.

Com a punt de partida, hem de definir l'auditoria social, tant des del seu àmbit de treball com des dels seus resultats i partícips. Així, entendrem que l'auditoria social és un procés regular per a comprendre, mesurar, informar i millorar les realitzacions socials d'una organització, bàsicament a través del diàleg i participació activa amb/dels partícips (stakeholders). L'auditoria social ha d'instrumentar-se amb alguna fi. Són molts els esforços requerits per a posar en marxa aquests processos en una organització. S'exigeix un compromís efectiu de tots els agents implicats, canvis culturals en l'estructura, una formació continuada en metodologia i procediments, una inversió en temps i recursos econòmics en la implantació de processos, recollida de dades, processament de la informació, anàlisi i controls.

Quan ens plantegem l'objectiu fonamental de l'auditoria social concloem que, a la vista de les característiques actuals del tercer sector espanyol, havia de concretar-se a proporcionar informació rellevant i creïble sobre l'impacte social que origina una organització en el seu entorn. Abans de la implantació del procediment és necessari que es complisca un requisit fonamental; detectar la voluntarietat i la necessitat en el si de l'organització. En el nostre plantejament han de ser les pròpies entitats les que han de donar raó de si mateixes, encara que poguera existir en un futur l'exigència institucional de dur a terme l'aplicació d'aquests procediments. A partir d'ací formulem i suggerim un procediment amb les següents etapes:

1. PLANIFICACIÓ DEL PROCÉS.

En aquesta fase de treball han d'escometre's les següents tasques:

• Fixar els compromisos de l'organització i dels membres de l'estructura, informant interna i externament d'aquest pacte. En aquesta fase d'auditoria social és necessari concretar el model a seguir, i que recordem que se centren bàsicament en tres:

  1. 1. I. L'auditoria social s'executarà només en el si de l'organització, per part d'un grup de treball intern que pot estar o no tutoritzat per un formador extern

     2. II. L'auditoria social serà realitzada per un grup intern de treball, els assoliments i els procediments del qual aplicats seran avaluats posteriorment per un professional extern

     3. III. L'auditoria social s'encarregarà a una consultora i l'entitat serà mera subministradora de dades i receptora d'informes. Per a poder aconseguir nivells de rendibilitat considerem que les opcions més adequades són les dues primeres, i d'aquesta forma l'entitat pot conéixer-se millor, responent a qüestions que alimenten la gestió de l'entitat en un procés de millora continuada.

• Assignació de responsabilitats en l'execució de procediments. Nomenament d'equip de treball. Si optem perquè l'execució del procés d'auditoria social depén totalment o parcialment d'un grup de treball intern, suggerim la següent composició d'aquest:

  1. Tutor/és del grup de treball. És desitjable com a mínim realitzar la següent distribució per funcions:

     1. i. Un cap d'equip, les funcions bàsiques del qual són assignar tasques i definir el cronograma de treball, vetlar pel compliment de la realització de tasques, coordinar la recollida de dades per a la seua anàlisi i dirigir sessions de treball entre els membres de l'equip a fi de recaptar opinions i aconseguir conclusions consensuades.

     2. i. Un ajudant d'equip, les funcions bàsiques del qual són recolzar en tasques administratives al grup de treball.

2. Agents relacionats amb l'entitat analitzada, entre els quals es recomanen:

i. Persones vinculades amb la gestió de l'entitat, com ara, d'una banda, el gerent o el cap d'administració, o representants directes d'aquests, i d'altra banda un cap de projectes.

ii. Persones triades ”a priori” representatives dels stakeholders externs de l'entitat; com ara un beneficiari dels serveis de l'entitat, un associat/donant o un patrocinador, en el seu cas, i un agent social, ben vinculat amb l'administració pública, o amb el món empresarial, o amb un sindicat, federació o coordinadora.

2. EXECUCIÓ DEL PROCÉS:

2.1. Recollida de dades. — Dades destinades a analitzar les externalitats, realitzant per a això consultes d'estadístiques d'accés públic i a registres, així com l'execució d'entrevistes i enquestes destinades a recaptar l'opinió dels stakeholders, instrumentació de grups de discussió. — Dades dirigides a avaluar aspectes interns de l'organització, des de les dades economicofinanceres i el coneixement de la gestió dels recursos humans i econòmics realitzant per a això entrevistes amb els partícips en l'estructura organitzacional.

2.2. Definició de l'entitat des de les seues missions, objectius i serveis. Formulació d'un codi de conducta, descriptiu de la cultura, pautes i comportaments que dirigeixen la vida de l'organització

2.3. Anàlisi de la percepció de l'entitat des de de els usuaris i col·laboradors, establint les següents pautes:

• Identificar els grups pròxims a l'organització.

• Analitzar la seua capacitat d'influència en l'entitat.

• Identificar els criteris amb els quals aquests agents valoren i jutgen la labor realitzada per l'organització; concretar la naturalesa de les pressions, detectar les necessitats o requeriments demandats, definir les línies d'actuació per a contrarestar, aprofitar o satisfer La informació resultant es recopilarà i presentarà en forma dels indicadors contextuals, definits com aquells que ens permeten la recopilació, anàlisi i posterior revisió de les demandes expressades pels actors econòmics, polítics i socials interessats i implicats en les activitats desenvolupades per l'entitat.

2.4. Anàlisi i avaluació dels recursos i capacitats internes. Eficiència econòmica i organitzativa.

Fases a seguir:

1. Definir àrees de treball en l'entitat objecte d'anàlisi

2. Caracteritzar cada àrea de treball amb indicadors, que realitzen una primera definició de l'àrea, i descriptors de cadascun d'ells, tant de caràcter qualitatiu com de naturalesa quantificable, amb la finalitat de concretar al detall el seu estudi.

3. Mesurament de cada descriptor a partir d'indicadors, que denominarem indicadors fixos (Annex II). Recomanem que aquest estudi s'estructure en àrees organitzatives, com ara: Àrea de Recursos Humans, Àrea d'Economicofinancera, Àrea de Projecció social i Àrea de Recursos Organitzacionals

2.5. Presentació de resultats en sessions de treball i discussió sobre la seua interpretació, per àrees d'estudi, i la percepció de l'entorn.

El nombre de sessions ha de dependre del grau de conclusions extretes i la complexitat de la seua formulació.

2.6. Anàlisi i disseny de la imatge de l'entitat com un global a partir de les conclusions parcials reeixides. En aquesta etapa cal arribar a nivells de desenvolupament no sols descriptius, sinó realitzar un avanç substancial i determinar els gaps detectats entre objectius i resultats, per a la posterior definició de programes de millora, o acostament a les demandes de l'entorn.

2.7. Elaboració del document final o Memòria d'auditoria social, desenvolupada a partir de tres continguts bàsics:

1. Bloc I. Recollint informació que proporcionen una descripció de l'entitat des de la percepció social, continguts que responguen a les qüestions relatives a com em veig jo –l'organització–?, com crec que em veuen –els meus stakeholders–? i com em veuen realment –els meus stakeholders–?

2. Bloc II. On es desenvolupen dades que permeten avaluar desviacions de percepció entre l'organització i el seu entorn. Des d'aquest bloc es pretén donar resposta a preguntes com ara: els meus stakeholders m'aprecien de manera diferent a com jo –organització– em percebia?, En quins aspectes som divergents?, A què pot ser degut?

3. Bloc III. Que recopilarà totes les mitjanes perquè els gaps percebuts es reduïsquen, presentant-los com a objectius estratègics i operatius, juntament amb el codi de conducta que descrivia i regia la vida de l'entitat, resolent la qüestió: Què he de fer jo –organització– perquè les meues stakeholders reben el que esperaven de mi?

3. VERIFICACIÓ EXTERNA DE LA MEMÒRIA D'AUDITORIA SOCIAL I DELS PROCEDIMENTS, si l'entitat ha optat per incorporar aquesta fórmula.

4. NORMALITZACIÓ DEL PROCEDIMENT. Per al primer any d'implantació de l'auditoria social serà necessari formular un codi de procediment, on es reculla la voluntat expressa dels agents de sotmetiment periòdic de l'organització a aquesta mena d'anàlisi, la composició i pautes de renovació del grup intern de treball, pautes conductuals que regiran el seu “quefer” en l'execució i verificació i mitjans bàsics per a canalitzar la informació resultant. Aquest codi haurà de ser revisat i reajustat d'acord amb l'experiència recaptada i necessitats detectades al llarg de la implementació d'auditories socials.

En resum,fer una auditoria social és preguntar a una entitat per “la seua ser” i “la seua voler fer” en la societat, de tal manera que s'emfatitza el component de responsabilitat i eficiència social. Pretenem que el resultat siga, no sols un nou discurs que parle del que es fa o s'és, sinó que definisca una senda estratègica per la qual dirigir a l'organització en “post” del que d'ella s'espera.

I tot això... ... suposa un notable esforç per a les organitzacions, a vegades mesurable en temps, en altres casos en cost i en moltes ocasions en la pèrdua, almenys ocasional, d'empatia entre les persones que formen l'estructura d'una entitat.

Des d'un punt de vista més professional, detectem que els possibles inconvenients que una entitat sense ànim de lucre podria patir davant aquesta mena de processos d'avaluació són:

• L'auditoria social ha de formar part de la cultura de l'organització, i això exigeix un esforç per part dels dirigents en matèria de divulgació i formació dels partícips en l'entitat; els stakeholders.

• L'auditoria social només resulta eficient si s'executa periòdicament, de manera cíclica o regular. És un origen important de consum de recursos; temps i dedicació en el si de l'organització, així com de recursos econòmics. Són processos d'implantació costosos, especialment en els seus primers intents.

• L'auditoria social és un procés de valoració i això pot provocar tensions internes en l'organització, i fins i tot és possible que sorgisquen lobbies dins de l'entitat. De fet, en tota avaluació sorgeixen punts forts i febles, qüestions per a ser corregides i/o millorades, vinculades amb responsabilitats i responsables.

• L'auditoria social exigeix una participació activa dels stakeholders, dels quals és imprescindible recaptar la seua opinió. Atés que ens referim a processos d'aplicació cíclica, aquests agents poden mostrar certs estats de cansament i fatiga amb la seua participació constant.

I malgrat tot per què ens obstinem a captivar a una organització en aquesta mena de disciplina? Possiblement es respon, i desitgem que amb la suficient convicció per part nostra, si som capaces d'apreciar algunes dels seus avantatges:

• Les avaluacions realitzades des de l'auditoria social són beneficioses en l'exercici de les tasques de gestió, atés que proporcionen indicadors i mesuraments útils per a corregir actuacions.

• Entés com a objectiu d'auditoria social l'avaluació de l'impacte social, les opinions derivades dels seus procediments poden ser llegides pels stakeholders com a referències per a conéixer les metes d'organització i valorar el grau d'assoliment d'aquestes.

• Des de les conclusions d'una auditoria social es pot alimentar el procés de planificació estratègica, considerant per al disseny de metes i objectius les perspectiva dels stakeholders.

• L'auditoria social proporciona informació susceptible de ser publicada amb la finalitat que l'organització se sotmeta a un procés de rendició de responsabilitats enfront de les seues stakeholders.

• I, gens menyspreable, l'auditoria social permet als possibles donants conéixer les entitats no lucratives, decidir per la destinació dels seus fons i avaluar les aplicacions hagudes amb la seua participació financer-solidària.

Sense afany de fer més extensa l'exposició de la nostra iniciativa, cal insistir que l'auditoria social ja no és només una nova proposta teòrica, emergent en la Ciència Econòmica, sinó una necessitat real per a les entitats del nostre país, i des dels fòrums acadèmics el nostre compromís és ajudar a les organitzacions proporcionant tècniques i procediments, on la informació canalitzada servisca perquè l'entitat realitze una gestió socialment eficaç i eficient.